Справочно:

Часть стенгораммы Заседания Правительства Москвы (от 15 ноября 2011 года), источник: http://www.mos.ru/press-center/transcripts/index.php?id_4=20463:С.Собянин: Спасибо, Надежда Борисовна. Ярослав Иванович (Я.И.Кузьминов — ректор национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ), пожалуйста!

Я.Кузьминов: Уважаемые коллеги, уважаемый Сергей Семенович! Я, как и Надежда, могу сказать, могу претендовать на некую объективность. Мои товарищи активно участвовали в работе над программой, но я сам не участвовал и ознакомился с ней в последние дни. И вот такое у меня впечатление создалось: программа рамочная, сложная, такой программе очень легко превратиться в пустую форму. Я считаю, что в основном мы этого избежали, то есть по тем вопросам, которые рассматривает программа, она предлагает содержательные решения, что действительно сложно, учитывая достаточно большую разнородность объектов управления городом. Я выскажу четыре не замечания, скорее общие соображения, они содержат некоторые рекомендации к тому, чтобы ее доделывать. Первое, Москве необходимы изменения, а не совершенствование системы управления столичным мегаполисом. Именно изменения, а не совершенствование.

Я бы выделил три управленческие ключевые проблемы, решение которых является необходимым условием развития города. Первое — это проблема размеров города и дизайна управленческой системы. Очень большой размер объекта управления, многоэтажность — сигналы гаснут. Вторая проблема: Москва — город-чемпион по размеру образования, культуры, здравоохранения, и по качеству лучшей части образования, культуры и здравоохранения. Но мы до сих пор не можем обеспечить естественный отбор организаций и проектов этой сферы. Внутренняя конкуренция рядом с высоким качеством спокойно существует, и она очень низкая. Третья: кадровый корпус гражданских служащих города отличался стабильностью и за многие годы сросся с определенными бизнес-интересами. Сейчас в общем заменили два верхних этажа, но система отношений в управленческой среде до сих пор существует старая, основанная в большей мере на личных связях и коррупционных мотивах, чем на эффективном контракте с городом.

Последовательно по этим проблемам. Размеры города. Сложившаяся за многие годы система управления оказалась чрезмерно громоздкой, избыточной и иерархичной. Управленческий сигнал в такой системе с очень большой задержкой, в ослабленном виде достигает объектов управления, а обратная информация о возникающих проблемах и о результативности принятых мер часто искажается. Как показывает история недавних лет, ее достаточно просто подменить организованными рапортами. Вот эта закостенелость управленческой системы накладывается на фактическое отсутствие местного самоуправления, местной инициативы, системы обратной связи. Это не проблема Москвы, это проблема любого мегаполиса, тут отсутствуют условия для местного самоуправления традиционного типа, и мы не можем на него опираться в той степени, в которой мы опираемся на это в других регионах. Москвичи с трудом могут идентифицировать свои интересы с конкретным муниципальным округом — они живут в одном месте, работают в другом, а отдыхают в третьем или четвертом. Для восстановления нормального развития города нужно сделать систему управления более гибкой, в первую очередь задействовать потенциал участия москвичей в оценке деятельности власти и принятии управленческих решений, участии в управленческих решениях в той форме, в которой москвичи для этого готовы. Какой здесь ответ? Мы должны опираться на преимущества нашего города — это самый высокий в России культурно-образовательный уровень, очень высокая доля пользователей интернета, и самый главный ответ — это электронное Правительство города. Именно электронное Правительство, инвестиции в него, должно обеспечить быструю обратную связь руководства с заинтересованными жителями путем опросов, форумов, электронных голосований, путем механизма «тревожной кнопки». Электронное Правительство вдобавок имеет потенциальные механизмы электронных административных регламентов, до которых мы с вами дошли в федеральном Правительстве, на которые, я считаю, Москва может перед любым другим регионом России перейти первой. Электронный административный регламент — это успешная форма борьбы с недобросовестностью чиновников на исполнительских этажах, они имеют встроенный механизм контроля автоматического, конечно, нужно не пожалеть ресурсов (и я знаю, что такого рода работа ведется) соответствующих программ на их развитие.

Второе. В программе предусматривается переход на программное управление. Очень важен переход на программы (и он начал уже осуществляться), который позволяет сконцентрировать ресурсы города на очевидных приоритетах, упростить мониторинг и оценку результатов органов исполнительной власти, каждого государственного служащего. Программное управление, выделение ключевых показателей для каждого департамента и достижение набора ключевых показателей — это то, чего не хватало сложившейся системе управления городом.

Третье — это рейтинговая система оценки на основе прозрачных и понятных показателей. Департаментом образования недавно сделан первый рейтинг школ на основе двух простых и проверяемых показателей — это ЕГЭ и победы в олимпиадах. Эксперты разнородные, и в общем не сильно любящие друг друга, образовательные эксперты, собравшись, не нашли ни одного расхождения между своим представлением о том, что есть хорошая школа, и тем, что получилось в рейтинге по этим объективным показателям. Я думаю, что другим департаментам имеет смысл изучить вот этот опыт рейтинга по нескольким простым и, самое главное, проверяемым показателям, пусть они будут неполны, но люди будут им доверять.

Четвертое — это экспертно-консультационный совет при органах исполнительной власти. Вовлечение граждан в управление может идти скорей по пути консолидации заинтересованных в том или ином вопросе, направлении политики — такая клубная форма вовлечения граждан. Это в первую очередь, конечно, эксперты, представители профсообществ, заинтересованных некоммерческих организаций. Мне кажется, что общественные советы должны утверждаться вышестоящими органами управления, не самими департаментами, и иметь независимость в формировании повестки дня и формулировке вопросов. Нет необходимости передавать им какие-то полномочия, это демагогия будет, надо просто обеспечить публичность их работы через СМИ и интернет. Этого, в общем, вполне достаточно для того, чтобы мы имели внятную обратную связь.

Вторая проблема — в качестве бюджетных услуг. Москва — это город, где есть, как я уже говорил, крайне неоднородный спектр качеств, и нужно обеспечить для потребителей возможность эффективного выбора. Первый инструмент — это нормативное финансирование, в госпрограмме это дело предложено, это привлечение негосударственных организаций к оказанию услуг, это обеспечение потребителей необходимой информацией. В рамках нормативного финансирования предусматривается применение базового норматива индивидуальных коэффициентов, это как раз то, что считают сейчас эксперты в основном наиболее эффективной формой нормативного финансирования, будь оно привязано к человеку или к услуге. Но сейчас предусматривается, что финансирование еще будет носить индивидуальный характер. Это оправдано только на начальном этапе. По моему убеждению, в Москве нет необходимости долго задерживаться на уровне якобы нормативов, на индивидуализированных нормативах, в Москве нет сел, нет сельских поселений, нет малокомплектных школ. Мы вполне можем с вами перейти на единые нормативы и три-четыре повышающих коэффициента применительно к разным сферам деятельности.

Второе — расширение доли негосударственных автономных учреждений. Каким образом с ними быть? Сейчас 3% всего участия не госучреждений в оказании бюджетных услуг социальной сферы. Мне кажется, что есть приоритетные сектора, где у нас не хватает, — это детские дошкольные учреждения, это отдельные виды медицинской помощи. Здесь надо создать специальные программы, обеспечивающие благоприятные условия для привлечения негосударственных организаций при бюджетном финансировании. При этом надо развивать и другую сторону, которая, мне кажется, сейчас не получила еще в программе, а именно бюджетные учреждения должны быть ориентированы на оказание всего возможного спектра дополнительных платных услуг, разумеется, при условии выполнения государственного задания. Еще один важный инструмент управления качеством — это установленные требования и стандарты. Москва имеет реальную возможность управлять качеством через установление своих стандартов, повышенных по отношению к федеральным. Мы начали это делать применительно к общеобразовательной школе. Мне кажется, что надо сделать следующие шаги, и я предложил бы, Сергей Семенович, чтобы каждый департамент подумал о том, какого рода повышенные стандарты — повышенные не для того, чтобы деньги потратить, а повышенные с учётом и повышенных культурно-образовательных требований населения — мы можем предложить в той или иной сфере деятельности.

Последнее — это совершенствование кадровой проблемы. За последний год произошло обновление верхнего эшелона руководителей. Скажу прямо, что идет, по нашим ощущениям, тяжело смена стиля работы основной массы городских управленцев. Инициатива руководства города, насколько я его понимаю, — это привести новую генерацию управленцев, в том числе в первую очередь имеющих опыт работы в современном бизнесе. Нужно мобилизовать те инструменты, которые давно используются в практике бизнеса, но которые никак не удается эффективно реализовать в системе госслужбы, — это прозрачная система стимулирования эффективной служебной деятельности на основе KPI. Понятно, что KPI в общественном секторе гораздо сложнее, чем в бизнесе. Тут не один показатель «прибыль» — обеспечил ты прибыль или не обеспечил. Но, как я уже сказал, если мы введем систему рейтингов, систему показателей и согласимся о, условно говоря, четырех-пяти ключевых показателях в каждой сфере и для каждого чиновника, это в общем обеспечивает возможность внедрения KPI. Он будет сложнее, чем в бизнесе, но он будет возможен.

Отдельная проблема — денежные параметры эффективного контракта с управленцем. В Москве, пожалуй, сильнее всего проявляется несоответствие между сложившимся рынком и официальным вознаграждением чиновника и на федеральном, и на городском уровнях. Но помимо зарплаты важно создать атмосферу, чтобы городским управленцам было просто интересно работать. Имеется в виду планирование карьеры, обязательные перемещения, стажировки на других рабочих местах, обмены между округами, между учреждениями. Это повышение квалификации, регулярное расширение кругозора, в том числе стажировки в мэриях зарубежных мегаполисов.

И последнее — про бюджетирование программы. Понятно, что она — рамочная, и ряд элементов ушёл в другие программы. Но есть вещи, которые в отраслевых программах не предусмотрены. В принципе это две вещи: это социология и кадры. Социологию можно предусмотреть в отраслевых программах. Но, если мы хотим иметь совсем объективный мониторинг, лучше, Сергей Семенович, эти средства сосредоточить у Мэра, а, следовательно, в этой программе. Неполнота бюджетирования программы в части кадров, по-моему, это вещь очевидная. Насколько я понимаю, пока это больше нигде не предусмотрено, и нужно все-таки эту проблему решать или принимать отдельную программу тогда, когда мы оценим объем необходимых ресурсов и рамки эффективного контракта для городского управленца или делать это частью этой программы. В целом моя рекомендация эту программу принимать: эта программа хорошая. И то, что я сказал в общем в значительной степени опирается на то, что в программе есть. Может быть, я сделал просто некоторые акценты, которые мне показались более важными. Спасибо.

В столице впервые разработали официальный рейтинг лучших школ. В него попали самые известные и популярные учебные заведения города. Большинство из них являются школами городского подчинения, а значит, согласно недавнему решению московских властей, они не подпадают под действие принятого закона о "дворовом принципе" набора первоклассников. В лучшие школы города детей будут отбирать, однако критерии отбора пока неизвестны.

Рейтинг по заказу правительства Москвы составил Московский институт открытого образования (МИОО).

При составлении списка учитывались только независимые от школы измерители - результаты ЕГЭ и олимпиады.

85 лучших школ получат деньги из городского бюджета, которые могут быть потрачены на премии учителям, повышение их квалификации, оборудование и другие нужды.

Оценивая школу по ЕГЭ, эксперты брали не средний балл, а рассчитывали количество выпускников, которые могли бы без проблем поступить в престижный ВУЗ. Так, за каждого учащегося, который по каким-либо трем экзаменам набрал не менее 220 баллов, начисляется 1 балл. Также составители исследовали результаты Всероссийской и Московской олимпиад школьников. По этому показателю эксперты измеряли эффективность школ по развитию одаренности школьников. Член экспертной комиссии назвал получившийся список "рейтингом одаренных школ".

Фотография: http://www.mos.ru/press-center/photogallery/index.php?id_4=44&from_14=86